Agilität in entwicklungsfernen Bereichen

Agilität außerhalb der Entwicklung adressiert Überlast, Priorisierungskonflikte und unsichtbare Wertschöpfung

Agile Arbeitsweisen in der IT? Ein No-Brainer. Genauso in der Produktentwicklung oder in Querschnittsfunktionen wie HR ist die agile Transformation längst angekommen. Doch wie steht es um Bereiche wie Qualität, Regulierung, Sicherheit, strategische Konzepte, (IT-)Infrastruktur oder operative Serviceprozesse?

Gerade dort stoßen agile Konzepte häufig auf Skepsis – nicht ohne Grund. Denn Routinen sind vorhersehbar statt komplex, Regulierung ist vorgegeben, Infrastrukturen sind teuer und langfristig ausgelegt, und in Hochsicherheitsbereichen sind Experimentieren und Fehler keine Option. Was soll daran agil sein?

Die Frage lautet daher nicht, ob Agilität sinnvoll ist, sondern wo, in welchem Maß und mit welchem Nutzen. Um es vorweg zu nehmen: Nicht Prozesse werden agil, sondern Steuerung, Priorisierung und Zusammenarbeit – wovon Führungskräfte und Teams gleichermaßen profitieren.

Dieser Artikel zeigt, wie entwicklungsferne Teams heute arbeiten, warum viele ihrer Argumente gegen Agilität nachvollziehbar sind und wo agile Zielesteuerung und Zusammenarbeit – passend eingesetzt – dennoch einen echten Mehrwert bieten können.

Typische Arbeitsweise der Teams in entwicklungsfernen Bereichen
Die Kunden solcher Teams sind oft interne Auftraggeber, die Stabilität, Verlässlichkeit, planbare Kosten und eine gleichbleibende Qualität erwarten. Der größte Kundennutzen liegt oft in einem stabilen, „geräuschlosen“ Service.

Entsprechend liegt der Fokus auf Verlässlichkeit und Risikoabsicherung statt auf Veränderung. Innovationen bedeuten hier eher potentielle Risiken als Chancen. Die Arbeit, etwa bei Genehmigungsprozessen, Wartungszyklen oder auch Prüfungen, folgt standardisierten Prozessen, Checklisten und klaren Vorgaben. Leistung wird über SLAs, Durchlaufzeiten und Fehlerquoten gemessen. Gesteuert wird mittels Planung, Meilensteine, KPIs und Audits. Entscheidungen werden oft im Voraus getroffen, nicht iterativ.

Auch Lernen und Verbesserung sind stark formalisiert, und Fehler gelten eher als Problem denn als Quelle für Lernen. Optimierung erfolgt inkrementell anhand von KVP, Kaizen, Prozessoptimierung und Automatisierung, kontrolliert und schrittweise.

Organisiert sind solche Bereiche häufig als funkionale Silos mit klaren Rollen und Hierarchien. Selbstorganisation spielt eine untergeordnete Rolle. Zum Teil arbeiten auch innerhalb der Teams Menschen hochgradig selbstständig, als Expert:innen für „ihre“ internen Kunden, Verträge oder Standorte, so dass die Zusammenarbeit eher punktuell erfolgt, z. B. wenn es kritisch wird. Das Team als Einheit mit einem gemeinsamen Ziel steht weniger im Fokus.

Diese Arbeitsweise ist das Ergebnis jahrelanger Verbesserung in eher komplizierten als komplexen Systemen und erfüllt dort ihren Zweck.

„Agil passt bei uns nicht“ – Typische Stimmen
Konfontiert mit Agilität, äußern Teams häufig eine Reihe von nachvollziehbaren Einwänden:

„Unsere Arbeit ist nicht iterativ.“ – Unternehmensstrategien, QS-Systeme oder Infrastrukturen lassen sich nicht alle zwei Wochen neu erfinden.
Stimmt. Agilität heißt hier nicht, inkrementell zu entwickeln, sondern Entscheidungen, Prioritäten und Verbesserungen iterativ zu steuern.
„Wir haben kaum Entscheidungsspielraum.“ – Viele Vorgaben kommen aus Gesetzen. Entscheidungen liegen weiter „oben“, etwa bei Gremien und Vorständen, und damit außerhalb des Wirkungsbereichs der Teams.
Das bereitet oft Frust. Agilität kann helfen, die (dennoch) vorhandenen Entscheidungsspielräume sichtbar zu machen und bewusst zu nutzen.
„Wir arbeiten auch so schon am Limit.“ – Meetings und Retropektiven oder auch neue Zielsysteme in Verbindung mit agilen Arbeitsweisen wirken wie Mehrarbeit.
Das ist ernst zu nehmen. Agilität kann hier nur überzeugen, wenn sie sich lohnt, etwa indem sie ganz real hilft, die Arbeitslast zu reduzieren. Möglich ist das durch weniger Reibung, klarere Prioritäten und weniger Ad-hoc-Aktivität.
„Unsere Leistung ist schwer messbar.“ – Erfolg in den auf Stabilität ausgerichteten Bereichen zeigt sich oft eher langfristig oder indirekt (z. B. wenn niemand sich beschwert).
Das ist gleichzeitig nicht trivial und ein wichtiger Hebel: Denn mit agilen Ansätzen können die Teams ihren Fokus weg von Aktivitäten („Wir haben x Projekte abgewickelt“) hin auf greifbare Ergebnisse wie z. B. gesenkte Kosten/Einheit, verbesserte Auslastung oder erhöhte Nutzerzufriedenheit ausrichten.

„Agilität“ – Was ist eigentlich gemeint?

Das kennen wir: Am Anfang ist der Plan, und am Ende ist er falsch. Die Abweichung vom Ziel steht der Umsetzung auf der Stirn, insbesondere dort, wo sich Bedingungen und Kundeninteressen und mit ihnen Zielgrößen ändern.

„Agil“ heißen heute Ansätze und Arbeitsweisen, die in den Fokus nehmen, die Abweichung zwischen Soll (Plan) und Ist (Realität) klein zu halten, weniger Prozess und Papier und dafür mehr Ergebnisse, Nutzen und Kundenzufriedenheit zu schaffen. Das sind auch für entwicklungsferne Bereiche interessante Ziele. Das schaffen sie zum Beispiel, indem sie die Entscheidungen dorthin verlagern, wo die größte Sachkenntnis vorherrscht und die meisten Informationen vorliegen: direkt in die Teams. Damit das funktioniert, sind einige der agilen Prinzipien in Aktion, zum Beispiel Transparenz, Inspektion, Anpassung und Priorisierung.

Scrum ist nur ein Weg dahin. Auch Kanban und die damit zusammenhängende Flussoptimierung, besonders interessant für Teams, die viel BAU (Business as Usual) haben, zählt inzwischen als „agil“. Zumal Kanban mit seinen Prinzipien eine solide Grundlage für die (agile) kundenzentrierte Arbeit mit geringstmöglicher Verschwendung und höchstmöglichem Outcome gelegt hat.

Agilität im Kontext von Service, Qualität und Sicherheit
Die Teams können von Agilität da profitieren, wo sie besonderes stark ist: bei Lernen, Priorisieren und Fokus. Agiles Zielemanagement z. B. mit OKRs und agile Arbeitsweisen bedeuten:

Das Team fokussiert sich gemeinsam auf wenige, wirksame und abgestimmte Ziele, die es in überschaubaren Zeiträumen zyklisch plant. Damit hat es explizite Prioritäten in kürzeren Zielzyklen statt Alles-ist-Immer-Wichtig .
Es hat Transparenz bezüglich der Frage, warum etwas wichtig ist und woran der Erfolg gemessen wird, statt unsichtbare und implizite, sich verändernde Kriterien.
Es visualisiert die Arbeit und gewinnt Transparenz über Abhängigleiten, Überlast und Erfolge.
Das Team begegnet Problemen und Engpässen frühzeitig durch regelmäßige kurze Abstimmungen.
Das Team strukturiert Verbesserung und Veränderung dort, wo möglich, hypothesengetrieben, kontinuierlich und explizit, und pflegt dafür ein gemeinsames Backlog.
Es profitiert von einer verbesserten Kommunikation mit den Stakeholdern, inklusive einem verbesserten Erwartungsmanagement.
Es überprüft regelmäßig: Bringt das, was wir tun, die von uns angestrebte Wirkung?, und steuert bei Bedarf gegen – das Gegenteil von Aktvitätsreporting.

Ansatzpunkte für die Praxis

Agilität lässt sich oft sinnvoll in den entwicklungsfernen Bereichen implementieren, wenn sie:

Prozessstabilität respektiert und punktuell ergänzt,
gezielt für Themenbereiche mit hoher Unsicherheit und hohem Lernbedarf eingesetzt, sowie
mit Konzepten wie Lean, ITIL, Six Sigma oder klassischem Projektmanagement kombiniert wird.

Dazu zwei kleine Beispiele:

Ein Servicebereich reduziert Eskalationen spürbar, indem er Prioritäten quartalsweise explizit festlegt, statt sie täglich neu auszuhandeln.

Ein QS-Team nutzt OKRs nicht etwa, um Audits zu planen, sondern um die Zahl kostenintensiver Nacharbeiten messbar zu senken.

Die Vorteile – wenn es gut gemacht ist
Mit Agilität mit Maß, pragmatisch und orientiert am tatsächlichen Nutzen eingesetzt, können Bereiche – Teams wie Fürhungskräfte – deutlich gewinnen:

weniger Reibung zwischen Funktionen durch gemeinsam getragene und über Bereichsgrenzen hinweg abgestimmte Ziele,
besserer Schutz vor Dauerüberlastung/Überlast dank klarer Prioritäten
Entlastung durch weniger Ad-hoc-Arbeit und Eskalationen
höhere Selbstwirksamkeit durch messbare, transparente Wirkung und klare Zielbilder statt reiner Auftragsverwaltung
größere Motivation durch den sichtbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Klassische KPIs helfen bei der Steuerung. Eine agile Zielesteuerung macht darüber hinaus die Wirkung sichtbar und kommunizierbar.

Mein Fazit

Größere Berge von Arbeit lassen sich nicht durch „schnelleres Arbeiten“ bewältigen. Die Lösung liegt eine Ebene höher: Klare Ziele und bessere Abstimmung verschaffen Führungskräften und Teams spürbar mehr Zeit.

Agilität ist ein Werkzeug, kein Selbstzweck. Es geht nicht darum, „agil zu werden“, sondern wirksamer zu steuern, Wert sichtbar und Arbeit beherrschbarer zu machen. Agile Werte, Prinzipien, Zielesteuerung und Zusammenarbeit können – an die jeweilige Arbeitsrealität angepasst – dabei helfen. Meine Lieblings-Leitfrage: Welche Voraussetzungen brauchen wir, damit wir klarer entscheiden, besser abgestimmt arbeiten und die Wirkung auch sichtbar machen?

Der sinnvollste Einstieg in die Agilität ist also nicht ein neues Framework, sondern eine gemeinsame Antwort auf diese Fragen: Was ist aktuell wirklich wichtig? Woran messen wir Wirkung? Und: Was lassen wir bewusst weg?