„Das verstehe ich. Ich finde unsere Ziele richtig gut und klar. Und ich freue mich, dass wir dieses Jahr da hingehen.“
So motiviert klang eine Teilnehmerin unlängst am Ende der diesjährigen Strategieklausur ihres Bereichs. Für mich war dieser Satz ein klares Signal: Der Prozess hat funktioniert. Das Team, das im Vorfeld spürbar frustriert und skeptisch war, hatte in kurzer Zeit Zuversicht und Orientierung gewonnen und eine gemeinsame Richtung entwickelt – zum ersten Mal mit professioneller Moderation.
Komplexe Veränderungen auf allen Ebenen
Dem Erfolg ging ein intensiver Arbeitsprozess voraus. Die Mitarbeiter:innen setzten sich offen mit ihrer aktuellen Arbeitssituation, ihren diesjährigen Prioritäten und ihrer internen Kommunikation auseinander. Der Kontext war anspruchsvoll: personelle Wechsel in Schlüsselpositionen, der Umzug an einen neuen Standort und die zunehmende Digitalisierung der eigenen Dienstleistungen in vielfältiger Ausprägung und mit sehr konkreten Folgen für Arbeitsweisen, Rollenbilder und Jobprofile.
Zusätzlich standen die Menschen unter dem frischen Eindruck der Erwartungen und Ziele ihrer neuen Bereichsleiterin. Diese bedeuteten für viele nicht nur veränderte Abläufe und Routinen gegenüber den Gepflogenheiten des langjährigen Vorgängers, sondern auch eine neue Kultur und Haltung: moderner, verantwortungsvoller, anspruchsvoller, mit deutlich höherem Selbstanspruch als Abteilung und damit verbunden neuen Maßstäben an Inhalt, Umfang und Qualität ihrer Arbeit.
Die eigentliche Herausforderung der Klausur
Die zentrale Aufgabe der Klausurtagung bestand darin, die Menschen in ihrer angespannten Gesamtsituation abzuholen und innerhalb kurzer Zeit gemeinsam in einen proaktiven, konstruktiven und produktiven Entwicklungsprozess zu führen. Für die Moderation war dabei entscheidend, einen dafür förderlichen Raum zu schaffen,
- in dem Vertrauen entstehen konnte,
- in dem offen und verantwortungsvoll gesprochen wurde,
- und in dem das Team gemeinsam positive Erfahrungen sammelte.
Diese Erfahrung zeigt: Gerade in schwierigen Situationen brauchen und schätzen Teams Struktur, (psychologische) Sicherheit und Klarheit. Es hilft ihnen, wenn sie jemand, der emotional nicht involviert ist, mit Prozess- und Methodenkompetenz leitet und begleitet. Dann finden sie leichter die Kraft, ihre Ziele zu schärfen, die Arbeit sinnvoll zu strukturieren und komplexe Herausfoderungen handhabbar zu machen.
Team-Entwicklung als Prozess und Ziel
Teams „entwickeln“ sich. Immer.
Auch dann, wenn niemand hinschaut.
Der Entwicklungsprozess beginnt, sobald Menschen zusammenkommen, um an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten, ganz unabhängig davon, ob er reflektiert oder gesteuert wird. Der Prozess ist ebenso „da“ wie das Wachstum bei Kindern oder die Pubertät bei Jugendlichen.
Unter günstigen Bedingungen kann dieser Prozess im Selbstlauf zu guten Ergebnissen führen. Meist jedoch braucht es in der Praxis die bewusste und kontinuierliche Strukturgebung und Steuerung durch geeignete Maßnahmen, damit sich ein Team mit gutem Tempo in die gewünschte Richtung entwickelt und reift.
Teamentwicklung: Führungsaufgabe und Chance
Führungskräfte, die den Reifeprozess ihres Teams als zentrale Führungsaufgabe auffassen, können mit dem richtigen Maß an Aufmerksamkeit und geeigneten Maßnahmen die Voraussetzungen für hohe Leistungsfähigkeit schaffen.
Denn Teams entwickeln sich permanent. Der Unterschied ist, ob zufällig oder gestaltet.
Daher bietet für mich der proaktive Umgang mit Teamentwicklung eine große Chance, insbesondere für jede Führungskraft, die sich als Servant Leader versteht: mit dem Selbstanspruch, optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit ihr Team sein Potential entfalten und nachhaltig leistungsfähig sein kann.
Wie bei dem Team, das sichtlich gestärkt aus seiner Strategieklausur herausging, motiviert vom guten Austausch und klaren Zielen mit einem realisierbaren Umsetzungsplan. Sollten Sie vor ähnlichen Herausforderungen stehen, lohnt sich der Blick auf den Prozess – nicht nur auf die Ziele.