Wir nutzen kulturwissenschaftliche Ansätze und Methoden, um Menschen und Organisationen bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen.
Unsere Kunden vertrauen auf unsere besondere Perspektive, welche Probleme es lohnt anzugehen und welche nicht. Insbesondere weisen wir beharrlich darauf hin, dass für einen echten kulturellen Wandel ein langer Atem erforderlich ist.
Auf dieser Seite geben wir Einblicke in unsere Arbeit. Wir stellen bedeutende Themen und Lösungsansätze vor und beleuchten die kulturwissenschaftlichen Methoden und Einsichten, die unser Denken leiten. Und wir hinterfragen historisch gewachsene und scheinbar selbstverständliche Annahmen über die Beschaffenheit und Funktionsweisen menschlicher Systeme.
Manchmal ist das Problem, das es zu lösen gilt, weder einfach noch mit Sicherheit lösbar, aber immerhin klar umrissen. So wie am 13. April 1970, als James Lovell mitteilte, dass es an Bord der Apollo 13 zu einer lebensbedrohlichen Havarie gekommen war. Das ist aber nicht immer so.
Die Gefangenen in Platons Höhlengleichnis haben zum Beispiel keine Möglichkeit, mit einer Außenwelt in direkten Kontakt zu treten. Sie wissen von ihr nicht einmal. Sie sehen nur bewegte Schatten an einer Höhlenwand, die sie für die Wirklichkeit halten. Sie entwickeln sogar eine Wissenschaft von den Schatten, die deren Gesetze erforscht und daraus Vorhersagen abzuleiten versucht. Würde ein Gefangener die Höhle verlassen, könnte er die Wirklichkeitskonstruktion als solche erkennen. Und er hätte nach dem ersten Schock und einer Zeit der Umgewöhnung entweder keine Lust mehr, in die Schattenwelt zurückzukehren, oder er würde dort für seine außerhalb der Höhle erworbenen Kenntnisse und Meinungen wohl verlacht.
Unternehmen, die in der Vergangenheit mit ihren Produkten unter Einsatz ihrer Managementwerkzeuge und Prozesse erfolgreich waren, nun langsam aber stetig Marktanteile verlieren, erfahren dies: Es ist nicht klar erkennbar, in welcher Situation sie sich befinden und welches Problem genau zu lösen ist. Und vielfach ist der direkte Kontakt mit den Kunden und deren Bedürfnissen verloren gegangen.
Wenn wir gerufen werden, um OKR, Scum oder andere agile Arbeitsweisen einzuführen, damit ein Unternehmen agiler auf den Markt reagieren und seine Kundenzentrierung steigern kann, tritt häufig ein ähnliches Phänomen wie in Platons Höhlengleichnis ein. Von außerhalb des Unternehmens kommende Erkenntnisse stoßen nicht gleich bei allen auf Begeisterung. Jedoch gibt es Kundenzentrierung und Schnelligkeit am Markt in einer VUCA-Welt nicht geschenkt. Sie wollen entwickelt, gestaltet und immer wieder erneuert werden.
Bei dieser komplexen Herausforderung unterstützen wir mit kulturwissenschaftlichen Methoden, die Problemlage zu verstehen, Lösungswege zu identifizieren und zu beschreiten. Und meist erweist sich die individuell passende Lösung, die in diesem gemeinsamen kreativen Prozess erarbeitet wird, komplexer als ein Standardwerkzeug oder ein neues Software-Tool.
Nach wenigen Tagen hatten auch die Ingenieure der NASA zusammen mit der Besatzung der Apollo 13 eine individuelle und kreative Lösung (samt einer Socke) gefunden, so dass alle Astronauten am 17. April 1970 wieder gesund zu Ihren Familien nach Hause gekommen sind.
Wenn der Kapitän auf hoher See mit seiner Mannschaft vom Unwetter überrascht wird, hängt das Wohl aller davon ab, dass sie ihren Job gut machen und ihr Bestes geben. Tun sie dies nicht, können die Ursachen und auch die Folgen dafür vielfältig sein.
Wenn wir angeheuert werden, um zu helfen, bekommen wir meist ein auf den ersten Blick blitzblank geputztes Schiff im Hafen zu sehen. Unser Ansatz ist daher, hinter die Kulissen zu blicken und zu verstehen, was eigentlich vor sich geht. Häufig finden wir eine bunte und durchaus widersprüchliche Gemengelage von Gewohnheiten, Ritualen und Regeln aber auch Erwartungen, Enttäuschungen und Vielem mehr, die sich über mehrere Jahre aufgebaut hat. Dennoch besteht häufig dessen ungeachtet auf dem Schiff ein ausgeprägter Wunsch nach Verbleib in ruhigem Wasser und rascher Abhilfe durch einen frischen Anstrich oder neue Technik.
Unsere Aufgabe ist es nun, hier das richtige Maß zu finden. Die Lehre aus unserer Erfahrung mit solchen Fällen ist, dass Kosmetik die eigentlichen Probleme nicht lösen wird. Sie können nur gelöst werden, wenn die Schiffsbesatzung zu den eigentlichen Problemen vordringt, die Ursachen dafür findet und behebt. Dabei haben wir bisher noch nie erlebt, dass dies innerhalb eines einzelnen Workshops geschieht. Bisher legte niemand gleich beim ersten Treffen alle Probleme auf den Tisch. Auch Führungskräftetrainings alleine führen selten zur gewünschten Lösung der komplexen Situation. Bewährt hat sich vielmehr ein kontinuierlicher Prozess zur iterativen Freilegung, Bearbeitung und Lösung sowie zur langfristigen Stabilisierung des Erreichten.
Erforderlich hierfür ist allerdings, dass Mannschaft und Kapitän an einem Strang ziehen wollen, sich auf den Weg einlassen wollen und jeder Einzelne bereit ist, sich zu verändern. So wie die See um uns herum immer in Bewegung bleibt. Damit die gesamte Mannschaft am Ende genießen kann, sich bei voller Fahrt in den Wind zu legen.
Natürlich will das niemand. Daher kommt regelmäßig der Besen und kehrt den alten Staub aus. Doch nicht in allen Strukturen ist dies selbstverständlich oder ein Kinderspiel.
Beispielsweise ist in hierarchischen und insbesondere in patriarchalisch geprägten Organisationen die Belegschaft eine straffe Führung mit regelmäßigen „Ansagen“ gewohnt. Mitarbeitende solcher Unternehmen versuchen, Fehler zu vermeiden. Eigeninitiative, Ausprobieren oder gar Selbstorganisation sind ihnen eher fremd. Gleichzeitig lassen sich derart proaktive Haltungen und Fähigkeiten nicht verordnen. Das wäre ja zunächst der Reflex einer solchen Kultur. Neue Mitarbeiter, die eigentlich für frischen Wind sorgen und die dringend benötigte Innovationskraft hereintragen sollen, kommen oft mit der bestehenden Kultur nicht zurecht. Sie sehen sich in ihren Erwartungen enttäuscht und werden leicht vom „Immunsystem“ der Organisation abgestoßen. So kann es schnell wieder zur Trennung kommen.
In unserer Praxis erleben wir, dass viele Unternehmen spätestens dann reagieren, wenn sie im ohnehin angespannten Arbeitsmarkt keine Mitarbeiter mehr finden.
Wie aber wird der erforderliche Wandel zum Erfolg? Wir sehen Unternehmen, die ihre alten Büros gegen schicke Arbeitswelten tauschen. Reicht das schon aus, um für die Beschäftigten wieder attraktiv zu sein und neue Mitarbeiter regelrecht anzuziehen? Wohl eher nein. Eine Sofaecke und ein Tischkicker alleine machen noch keine innovative oder gar agile Unternehmenskultur.
Echte Schönheit kommt auch hier von innen. Wirkliche Arbeitgeberattraktivität will entwickelt und gelebt werden. Zu großen Teilen lebt sie in der Begeisterung der Menschen eines Unternehmens für das, was sie gemeinsam schaffen, sowie in den Formen der Zusammenarbeit. Bei dieser Entwicklung unterstützen wir Organisationen bei der Einführung moderner agiler Arbeitsformen und dem Wandel der Unternehmenskultur. Führungskräfte coachen wir beim Ausbau ihrer Selbstreflexion sowie bei der Schaffung von Entscheidungsfreiräumen für die Beschäftigten. Teams und Mitarbeitende unterstützen wir bei Lernprozessen wie der Übernahme echter Verantwortung und konsequenter Ergebnisorientierung.
Damit wird dann wirklich der Staub ausgekehrt, auch ohne neuen Tischkicker.
Die Erfindung verwendbarer Dampfmaschinen im 18. Jahrhundert war ein großer Einschnitt in der Geschichte der Menschheit und Arbeit. Maschinen mit einer die Muskelkraft von Mensch oder Tier bei weitem übersteigenden Kraft verrichteten mehr und mehr die schwere Arbeit. Erst recht begann nach der Entwicklung des Generators mit Selbsterregung durch Werner von Siemens 1866 und dem darauf folgenden Siegeszug der Elektrizität am Anfang des 20. Jahrhunderts die Muskelkraft rapide an Bedeutung zu verlieren. Dies geschah schrittweise, aber ohne Unterlass.
Mit der Entwicklung leistungsfähiger Rechenmaschinen sind wir an einer nächsten technologischen Stufe angelangt, die es uns diesmal erlaubt, die Kraft des Geistes zunehmend zu ersetzen. Viele Unternehmen setzen Künstliche Intelligenz (KI) bereits in Pilotanwendungen ein.
Nun sind Fachkräfte im Bereich Künstlicher Intelligenz und Data Science genauso rar wie IT-Experten generell. Darauf zu warten, dass Absolventen aller relevanten Professionen mit ausreichenden KI-Kompetenzen die Universitäten verlassen, ist genauso wenig eine Option, wie darauf zu hoffen, dass sich der Arbeitsmarkt für IT-Experten dreht.
Es geht daher darum, im Unternehmen selbst Kompetenzen aufzubauen. Hier unterstützen wir dabei, die nötigen KI-Kompetenzen auf Grundlage der strategischen Ziele des Unternehmens zu ermitteln und mit der Ist-Situation abzugleichen, um daraus entsprechende KI-Weiterbildungskonzepte zu erarbeiten.
Wir stehen wie unsere Vorfahren vor 150 Jahren wieder am Anfang einer radikalen Veränderung unseres Lebens und Arbeitens. Clayton Christensen erörterte 1997, wie disruptive Marktveränderungen bestehende Geschäftsmodelle zerstören, wenn diese sich zu zögerlich anpassen, und wie sie zugleich große Chancen für neue Marktteilnehmer und Produkte bieten.
Auch heute haben wir wieder die Chance und Aufgabe, die aktuell laufende radikale Veränderung zu gestalten und zu unser aller Vorteil zu nutzen.
Werinherstraße 3, 81541 München
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