Ziele formulieren

Ursprung

Ziele zu formulieren und zu vereinbaren, war nicht immer eine Selbstverständlichkeit. Peter Drucker hat 1954 das Führen nach Zielen („Management by Objectives“, MbO) als klassisches Managementkonzept entwickelt. Auch Fredmund Malik nennt unter den Aufgaben wirksamer Führung als erstes „für Ziele sorgen“

Im agilen Arbeiten ist das Vereinbaren von Zielen und die Selbstverpflichtung darauf ebenfalls eine wichtige Größe. Allerdings sind die Zeithorizonte bis zum nächsten Review im Allgemeinen kürzer als in der MbO-Welt. Fehlentwicklungen können so wesentlich schneller entdeckt und korrigiert werden. Das heißt aber nicht, dass nicht auch hier etwas schief gehen kann.

Es wurde viel über Ziele und deren positiven Effekte geforscht. Ziele können Menschen motivieren – sie können jedoch auch erhebliche Nebenwirkungen und Fehlentwicklungen mit sich bringen. Sie können den Fokus verengen, die Risikobereitschaft steigern, zu unethischem Verhalten verleiten, das Lernen behindern, Wettbewerb steigern und die intrinsische Motivation senken (Ordonez et al., 2009, dx.doi.org/10.2139/ssrn.1332071)

Daher kommt verantwortungsvoller und guter Zielsetzung und -formulierung durch Führungskräfte genauso wie durch Mitarbeitende und Teams große Bedeutung zu. Was sind gute Ziele, was sind mögliche Risiken und Fehlentwicklungen? Wollen wir Ziele wirklich für jeden Einzelnen oder sind nicht Teamziele eigentlich besser? Diese und ähnliche Fragen gilt es zu beantworten.

Was bedeutet das für die Ziele?

Gute Ziele entstehen nicht aus dem Nichts. Es ist nötig, dass sich Teams und Führungskraft / Product Owner / Management die Zeit nehmen, ihre Ziele konkret zu formulieren, mit den Beteiligten zu schärfen, zu verbessern und kontinuierlich nachzujustieren.

Stellen Sie sich vor, Sie haben mit Ihrer Familie endlich einen Konsens erreicht, wo es im nächsten Urlaub hingehen soll. Und kurz darauf wird Ihr Urlaubsort durch ein Unwetter verwüstet. Dann macht es Sinn, sich mit der Familie rechtzeitig über Alternativen zu unterhalten und den Plan anzupassen.

Gerade der regelmäßige Diskurs darüber, welche Ziele am wertbringendsten sind und welche man über Bord werfen kann, kommt oft zu kurz. Nicht selten sind die Menschen sogar anfangs perplex und zurückhaltend, wenn sie plötzlich über Ziele mitdiskutieren können. War dies doch in der Vergangenheit oft Domäne des Top-Managements. Dabei können quartalsweise Reviews mit dem gesamten Wissen des Teams und wöchentliche Statusupdates die Qualität der Zielerreichung deutlich verbessern.

Für die am Prozess Beteiligten gilt es, das zugrundeliegende Menschenbild, vor dessen Hintergrund Ziele vereinbart werden, zu reflektieren. Sind wir Menschen eher unwillig und werden mit Zuckerbrot und Peitsche „motiviert“? Oder sind wir eher engagiert, intrinsisch motiviert und arbeiten am besten in selbstorganisierten Teams? Oder ist es mal so – mal so (vgl. Douglas McGregor, Theorien X und Y)?

Mein Fazit

Wahrscheinlich kommt es auf viele Faktoren an, die dies beeinflussen. Letzten Endes wird daraus aber auch klar, dass das Zielesystem eher in kurzen Zyklen funktionieren sollte, um flexibel auf die Bedingungen in Markt und Unternehmen reagieren zu können.

Wie dies aussehen kann, beschreibe ich in einem folgenden Beitrag.

Werinherstraße 3, 81541 München
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Kreuzstraße 10, 04103 Leipzig
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leipzigInhalt23Art1f1c14l§$.>-!@1n73ll1g3nz3anke-R0b071khofmannEur0p3.eu;de-org§com:Au70n0m41